Ledelse og endring på Sørlandet

Storform-Torbjorn-Hekneby-Hanne-HolvikDet snakkes mye om omstilling på Sørlandet. I takt med oljenæringens dramatiske nedskjæringer trer politikere, forskere, næringslivsledere og akademikere frem. De er bekymret for landsdelen, og næringslivets ledere blir oppfordret til å tenke nytt. Teknologi må forenes og nye løsninger skal sikre fremtidige arbeidsplasser.

Omstilling handler selvfølgelig om en virksomhets evne til å følge med i tiden. Teknologiens determinisme er forestillingen om at all utvikling er underlagt teknologiske fremvekst, og at denne utviklingen har sin egen logikk, uavhengig av menneskets påvirkning. Derfor angrer topplederen i Kodak bittert på at han sendte en av sine medarbeidere på hodet ut med sin nye oppfinnelse: Et digitalt kamera. Og derfor opptar den digitale revolusjon i dag mange ledere på Sørlandet.

Men omstilling har også en annen viktig side. Nemlig en bedrifts evne til å kontinuerlig levere sine produkter raskere, billigere og med større kvalitet enn sine konkurrenter. Også kjent som det industrielle prinsipp, debattert og problematisert helt fra Karl Marx og Webers tid. I debatten om Sørlandets fremtid, synes dette perspektivet å bli noe borte.

Sist det var krise på Sørlandet var i 2008. Da het den finanskrise. Et av selskapene som ble rammet brutalt var Byggma ASA, som leverer byggevarer i et nordisk marked. Byggma møtte «veggen» med sviktende ordrereserver og massivt prispress. Deres strategi for å overleve var å innføre kontinuerlig forbedring, med stort fokus på sløsing, varelager og massiv reduksjon av kostnader i alle deler av produksjonslinjen. Derfor klarte Byggma å være konkurransedyktige og ta nye markedsandeler gjennom finanskrisen. I dag fremstår selskapet mer solid enn noen gang. Omstilling handler derfor om mer enn bare innføring av ny teknologi. Omstilling er også langsiktig forbedringsarbeid.

I Norge har vi lang tradisjon for omstilling og kontinuerlig forbedring. Faktisk er Norge et land med svært høy konkurransekraft, tross våre rammebetingelser. Lav arbeidsledighet, høye lønninger, stor grad av sosiale velferdsordninger samt lav rente er bra for nordmenn, men gir oss dårligere konkurransemessige betingelser. Likevel har Norge, i over 30 år, klart å opprettholde sin konkurransekraft innen ledende industrier. Vi tenker da spesielt på prosessindustrien med aktører som Hydro og Elkem, samt deler av våpenindustri og norsk bilindustri. Raufoss miljøet har levert bildeler til Volvo i snart 30 år, og er fremdeles best på pris og kvalitet. Hvorfor? Fordi disse bedriftene har kontinuerlig og systematisk, jobbet med å forbedre sin produksjon for å senke pris og øke kvalitet.

Konkret handler kontinuerlig forbedring om at ledere sammen med sine medarbeidere setter mål for å redusere sløsing i alle deler av produksjonen. Leder og medarbeidere må daglig lete med «lykt og lupe» etter hvordan de kan jobbe smartere og fjerne alt som ikke gir verdi for kunden. Lagerhold er et eksempel på sløsing, fordi det binder kapital. Hemmeligheten ligger i lederes evne til å involvere de ansatte og bedriftens evne til å strukturere læringen. Derfor er ledernes kunnskap og ferdigheter avgjørende for å lykkes med endringsarbeid. Det fine med dette er at det er trenbart.

Oljenæringen på Sørlandet kjennetegnes av to ting. Den er internasjonal orientert og mye av leveransene er teknisk utstyr til borerigger og boreskip. Når en rigg skal bygges eller vedlikeholdes utgjør leveransen fra Sørlandet ca. en femtedel av total kostnadsbase. Hovedutfordringen i dag er at ingen vil bygge borerigger fordi lav oljepris gjør utvinningen lite lønnsom. Men tenk deg følgende scenario: En ny aktør kom på banen med komplett boreutstyr til 50 % av dagens markedspris? Samtidig kunne de tilby drift- og vedlikeholdskostnader til 70 % av dagens nivå. Hvor sannsynlig ville det da vært at operatørene skiftet ut sine gamle rigger?

Faktum er at den samlede omsetning fra to av de største leverandørene av boreteknologi på Sørlandet har gått fra ca. 10,5 milliarder til svimlende 59 milliarder kroner på 8 år. Samtidig har de samme aktørene økt sine kostnadsrammer (varekost, lønn og annen kost) fra ca. 9, 5 milliarder til 51 milliarder. Det betyr en samlet kostnadsreduksjon på litt over 3 % fra 2006 til 2014. Med andre ord: Produksjonen er økt, men kostnadene flatet aldri ut.

Poenget er ikke å henge ut oljenæringen på Sørlandet, men å vise at omstilling også handler om evne til kontinuerlig forbedring, med fokus på kostnadsreduksjon og kvalitetsøking. Det er dette som sikrer langsiktig drift i et svingende marked, og som i flere tiår har reddet arbeidsplasser i andre deler av norsk industri. Skal utsatte virksomheter på Sørlandet overleve må de i fremtiden kunne vise til vesentlig lavere kostnader og hele tiden jakte etter smartere måter å jobbe på, altså kontinuerlig forbedring. Eller som en leder fra oljebransjen selv sier: «The oil business is a diamond covered in oil».

 

Kronikken er skrevet av Torbjørn Hekneby og Hanne Holvik. Den var på trykk i Fædrelandsvennen 03.10.15, og i Agderposten 7.10.15